Holding BUMN: Peluang dan Tantangan

Oleh: Hadi Satyagraha 

Ph.D. (Business Administration) Ivey Business School, The University of Western Ontario (Kanada), Dosen Luar Biasa “Strategi Persaingan dan Simulasi  Bisnis” Program Magister Manajemen Universitas Airlangga-Surabaya, dan komisaris perusahaan swasta nasional.

Sejak menjabat Menteri BUMN menjelang akhir 2019, Erick Thohir langsung melakukan sejumlah inisiatif yang sangat bermanfaat bagi BUMN2 di negeri kita. Hal ini jelas terlihat dari meningkatnya laba konsolidasi BUMN secara signifikan. Peningkatan kinerja ini merupakan hasil sejumlah inisiatif Ericik Thohir seperti melakukan restrukturisasi dengan membubarkan 70-an BUMN yang tidak sehat, dan penggabungan (merger) BUMN dengan dibentuknya Bank Syariah Indonesia dan penggabungan Pelindo. Inisiatif Erick Thohir yang sangat penting secara stratejik adalah pembentukan 9 holding BUMN untuk lebih meningkatkan kinerja BUMN2 di negara kita.

Dalam mengelola beragam portfolio bisnis BUMN2 kita, kelihatan sekali  pak Menteri BUMN kita ini memahami dengan baik berbagai konsep strategi korporat (corporate strategy)  seperti restrukturisasi, penggabungan (merger) dan pembentukan holding.

Hal ini mestinya tidak mengherankan kita karena Erick Thohir  adalah seorang praktisi bisnis pemilik kelompok usaha Mahaka Group yang juga mengenyam pendidikan MBA National University, di Amerika Serikat.    

Holding Company  

Kementerian BUMN menyatakan bahwa pembentukan holding BUMN diharapkan dapat menciptakan nilai tambah, efisiensi, penguatan supply chain hingga inovasi bisnis. Menurut Erick Thohir, holding BUMN membuat perusahaan negara tetap kompetitif saat dan pasca pandemi Covid-19.

Literatur bisnis menyatakan bahwa holding company, juga disebut parent company -perusahaan induk- dibentuk untuk menciptakan nilai optimal bagi keseluruhan portfolio bisnis nya dengan mengendalikan kebijakan, mengawasi keputusan manajemen perusahaan anak –subsidiary company, dan mengkoordinasi semua perusahaan anak.

Peluang Holding BUMN

Literatur strategi korporat (corporate strategy) menguraikan berbagai manfaat holding berupa potensi keunggulan  yang disebut corporate advantage atau parenting advantage yang dapat dinikmati oleh semua anak perusahannya (subsidiary). Sebuah holding company seharusnya menciptakan nilai bagi semua perusahaan anaknya. Holding  bukan sekedar entitas induk yang maha kuasa dan menjadi cost–center yang mengakibatkan tambahan birokrasi yang justru menjadi beban bagi semua perusahaan anaknya.

Keunggulan korporat yang diciptakan sebuah holding company menciptakan nilai bagi perusahan anak melalui tiga mekanisme utama yaitu: (1) skala ekonomi operasional, (2) skala ekonomi finansial, dan (3) kekuatan pasar (market power).

Skala Ekonomi Operasional

Hal ini dapat dicapai melalui dua mekanisme : (1) berbagi sumberdaya antar perusahaan anak, dan (2) transfer kompetensi inti antar perusahaan anak dan oleh holding.

Berbagi (sharing) berbagai sumberdaya antar perusahaan anak dapat dilakukan melalui aktivitas rantai nilai (value chain) utama yaitu dari hulu ke hilir: mulai dari awal rantai pasokan (supply chain), operasi, pemasaran, logistik, sampai layanan purna jual. Dengan berbagi aktifitas antar perusahaan anak, masing2 perusahaan akan mendapat manfaat berupa penghematan biaya. Penciptaan nilai juga dapat diciptakan melalui berbagi kegiatan rantai nilai pendukung seperti Keuangan, IT, HRD, dan Pembelian (procurement).

Skala ekonomi operasional juga dapat terjadi dengan mentransfer kompetensi inti (core competencies) antar perusahaan anak maupun transfer kompetensi inti dari holding ke perusahaan anak.

Sebuah holding perusahaan properti terkemuka di negara kita mempunyai kompetensi inti dalam penghitungan biaya proyek. Holding perusahaan ini mempunyai bagian QS (quantity surveyor) yang mereview penawaran dari berbagai kontraktor dan pemasok semua  proyek perusahaan tersebut. QS holding tersebut berhasil melakukan penghematan triliunan rupiah. Demikian “hebatnya” QS perusahaan ini sampai2 ada kontraktor yang mengatakan bahwa “kalkulator” perusahaan ini sungguh tajam dalam memangkas harga tender. Penghematan biaya proyek yang dihasilkan oleh QS holding perusahaan tersebut tentu saja menambah nilai bagi semua proyek perusahaan tersebut.

Skala Ekonomi Finansial

Skala ekonomi finansial diciptakan oleh holding perusahaan dengan menerapkan konsep pasar modal internal (internal capital market).  Intinya adalah transfer dana antar perusahaan anak sehingga semua perusahaan anak tidak perlu dana pihak luar yang tentu ada biayanya.

Di sebuah holding perusahaan FMCG (fast moving consumer goods) ada perusahaan anak yang tiap harinya mendapatkan uang puluhan milyar dari para pelanggannya. Selama ini, uang tersebut setelah diguanakan untuk membayar pemasok, sisanya disimpan di bank. Baru2 ini holding perusahaan menerapkan konsep pasar modal internal tersebut. Kelebihan arus kas ini disalurkan ke perusahaan-perusahaan lain yang membutuhkan sehingga mereka tidak perlu meminjam uang ke bank. Dengan demikian terjadi penghematan biaya bunga bank secara keseluruhan.

Konsep pasar modal internal ini bila dilakukan oleh berbagai holding BUMN kita pasti menciptakan penurunan biaya bunga bank.

Kekuatan Pasar (Market Power) 
 

Sebuah holding company perusahaan FMCG (fast moving concumer goods) mempunyai beberapa perusahaan anak. Selama ini masing2 perusahaan anak tersebut  melakukan transaksi perbankan langsung sendiri2. Akibatnya suku bunga dan nilai jaminan (collateral) yang didapat oleh masing2 perusahaan anak tersebut berbeda satu sama lain tergantung bankability masing2 perusahaan.  Perusahaan dengan kinerja baik mendapat tingkat bunga dan nilai jaminan yang jauh lebih kecil daripada perusdahaan lain yang kinerjanya tidak sebaik perusahaan lainnya. Lewat negosiasi ulang yang dilakukan oleh holding company tersebut akhirnya diperoleh satu tingkat bunga untuk semua perusahaan anak. Penurunan tingkat bunga ada yang mencapai 3%. Ini terjadi karena holding company yang bernegosiasi dengan bank kreditor mempunyai daya tawar (bargaining power) lebih tinggi daripada daya tawar masing2 perusahaan anak.  

Kekuatan pasar ini juga yang  dinikmati sebuah perusahaan pengembang properti  yang disebutkan dimuka mencapai penghematan biaya lewat sentralisasi pembelian.

Lewat pembelian terpusat (centralized procurement) yang dilakukan holding perusahan properti tersebut semua proyek -perusahaan anak -mendapatkan bahan2 konstruksi seperti semen, besi baja, keramik, saniter dan lain-lain dengan harga satuan yang sangat kompetitif dibandingkan perusahan properti lain. Sampai-sampai ada perusahaan properti lain milik kenalan sang owner yang minta diikutkan dalam tender holding untuk memperoleh harga satuan yang sangat bersaing tersebut.

Efisiensi biaya lewat pembelian terpusat ini terjadi karena  hukum skala ekonomi  (economies of scale): pembelian dalam jumlah banyak menurunkan harga satuan. Jelas sekali hal ini holding perusahaan properti tersebut telah menciptakan nilai bagi semua perusahaan anak nya karena semuanya mendapatkan harga lebih rendah kalau mereka melakukan pembeloian sendiri. Holding perusahaan jelas mempunyai daya tawar (bargaining power) lebih baik dibandingkan masing2 perusahaan anak.

Bayangkan betapa dahsyatnya efisiensi lewat centralized procurement yang dapat diciptakan oleh holding BUMN.

Semua BUMN anak tersebut akan mendapatkan harga barang maupun jasa yang jauih lebih rendah daripada harga yang selama ini mereka bayarkan. Dan yang lebih penting, semua BUMN tersebut akan mendapatkan harga paling kompetitif dibandingkan perusahaan sejenis di negeri ini.

Tantangan Holding BUMN

Berbagai manfaat holding yang dapat menciptakan nilai bagi perusahaan anak tidaklah terjadi dengan sendirinya. Keunggulan korporat sebuah holding tidak lah semudah membalik telapak tangan. Setidaknya ada dua tantangan utama yang harus diatasi demi tercapainya berbagai manfaat holding BUMN: (1) pemahaman mengenai strategi korporat dan holding, dan (2) silo-isme antar BUMN.

Pemahaman. Mungkin tantangan terbesar yang dihadapi holding BUMN -dan holding dan juga perusahaan2 swasta lainnya- adalah kurangnya pemahaman mengenai strategi korporat dan peran penting holding dalam menciptakan nilai bagi perusahaan anak. Menurut pengamatan penulis tidak banyak manajer -BUMN maupun swasta- di negara kita yang benar2 paham mengenai strategi korporat dan holding.

Di sebuah perusahaan holding FMCG (fast moving consumer goods) lumayan besar, tidak ada satupun direksi dan manajer di holding perusahaan tersebut yang punya pengalaman bekerja di sebuah holding company. Tidak heran bila holding perusahaan tersebut tidak berfungsi optimal menciptakan nilai bagi perusahan anak tetapi malah jadi beban cost center dan malah menjadi tambahan birokrasi  bagi berbagai perusahaan anaknya. Setiap perusahaan anak bernegosiasi sendiri2 dengan bank kreditor sehingga beban bunga dan nilai jaminan berbeda antyar perusahaan anak. Baru setelah kehadiran seorang management advisor di holding perusahaan tersebut diciptakan berbagai skala ekonomi yang diuraikan di muka.

Mungkin sekali kurangnya pemahaman mengenai holding jugalah yang menjadi  sebab mengapa pembentukan holding BUMN baru dilakukan akhir2 ini dan tidak saat awal pembentukan Kementerian BUMN.

Silo-isme. Silo-isme adalah mentalitas “kami dan kamu”. Tidaklah mengherankan kalau masing2 perusahaan BUMN menganggap perusahaan BUMN lain sebagai “kamu”.

Kementerian BUMN harus mengubah hal itu: dari “kami dan kamu” menjadi “kita bersama”. Ini merupakan tantangan terberat bagi berfungsinya holding secara optimal.

Sebelum ada holding masing2 perusahaan sudah mempunyai pola operasi sendiri2. Pembentukan holding yang akan mengubah pola kebijakan dan operasi perusahan anak akan merupakan perubahan besar. Kita tahu setiap perubahan akan selalu ada penolakan terhadap perubahan (resistance to change).

Pembentukan holding selalu membawa konsekuensi adanya standarisasi dan sentralisasi kebijakan untuk memanfaatkan kekuatan daya tawar holding. Berbagai pembelian kebutuhan perusahaan anak dan negosiasi dengan pihak luar yang biasa dilakukan oleh masing2 perusahaan anak, dengan adanya holding akan disentralisasi lewat holding. Sangat wajar bila direksi perusahaan anak merasa kehilangan sebagian kuasa dan wewenang yang selama ini dimiliknya. Kuasa dan wewenang ini tentunya dapat memberikan berbagai “kenyamanan” bagi mereka. Kehadiran holding tentu akan mengusik berbagai “kenyamanan” yang mereka nikmati selama ini.

Diperlukan sosialisasi manfaat holding dan membangun sikap “kenegarawanan” para pimpinan BUMN untuk dapat melihat “gambaran besar (big picture)” dan “common and greater good”: bahwa holding membawa “kebaikan yang lebih besar untuk semua” sesuai dengan semboyan “BUMN untuk Negeri” dan bukan untuk segelintir pribadi atau golongan.