korannews.com – >

JAKARTA, KOMPAS.com – Ketika menghadapi perubahan, umumnya kita gamang. Gamang adalah reaksi spontan yang wajar atas ketidaknyamanan yang dibawa perubahan. Perubahan yang membawa ketidakpastian mengusik kenyamanan.

Karena kenyamanan tidak ingin terusik, umumnya kita tertutup ketika perubahan datang. Kita berpikir, kenyamanan bisa dipertahankan ketika kita mengisolasi diri. Padahal, ini jebakan. Makin tertutup, makin kita tergilas perubahan.

Lalu, bagaimana bisa tetap bertahan dan justru berkembang di tengah tuntutan perubahan? Bagaimana berkompromi dengan ketidaknyamanan karena perubahan?

Sikap pertama menghadapi perubahan adalah terbuka. Terbuka bukan sikap pasif, melainkan aktif membangun dialog. Ketidakpastian yang menghadirkan ketidaknyamanan yang diterima karena sikap terbuka ini membuahkan peluang.

Karena terbuka, disrupsi di sektor industri film negatif tidak menumbangkan Fujifilm . Selain bertahan, Fujifilm bahkan berkembang merambah ke sektor kesehatan dan kecantikan.

Dua sektor yang tidak mungkin dilihat peluangnya jika tidak ada sikap terbuka berdialog dengan perubahan yang sedang terjadi.

Selain terbuka, sikap adil dan tidak memihak juga menjadi pijakan bersama di Fujifilm. Pijakan ini kian kuat dengan kebiasaan orang-orang di dalamnya yang selalu jelas ketika memberikan instruksi atau arahan. Terbuka, adil, dan jelas menjadi kultur di Fujifilm.

Dalam artikelnya di Forbes, Kamis (25/6/2020), pakar manajemen sumber daya manusia Paul McDonald menyebutkan, kultur perusahaan yang positif adalah lem yang merekatkan organisasi dan karyawan.

“ Kultur positif membuat karyawan yakin bahwa perusahaan tempatnya bekerja adalah lingkungan yang baik untuk meniti karier. Moral, kepercayaan diri, dan keinginan bekerja sama mencapai tujuan dapat terbangun,” tulis McDonald.

Inovasi sebagai dialog terbuka

Sikap terbuka dipraktikkan tidak hanya ketika menghadapi tantangan dari luar. Di Fujifilm Indonesia (FFID), sikap ini ditunjukkan langsung oleh pucuk pimpinan perusahaan, yakni Presiden Direktur (Presdir) FFID Masato Yamamoto.

Dalam Teori Dimensi Budaya Hofstede–sebuah kerangka kerja yang digunakan untuk memahami perbedaan budaya antarnegara, Indonesia termasuk dalam budaya dengan jarak kekuasaan yang tinggi dan senioritas. Selain itu, status atau pangkat berperan dalam masyarakat.

Karena itu, Masato melakukan sederet pendekatan agar gap akibat perbedaan budaya ataupun jabatan tidak ada di FFID.

Masato tak pernah segan membuka ruang dialog dengan karyawan untuk semua hal, termasuk ketika perusahaan menghadapi isu-isu kritis yang kerap tidak menyenangkan.

Ia juga membiarkan pintu ruangannya terbuka sebagai pesan mudahnya untuk diajak bicara. Tidak pasif menunggu, Masato memangkas jarak dengan menghampiri karyawan untuk sekadar bercengkerama atau ngobrol hal-hal ringan untuk saling pemahaman. Hierarki lebur karena sikap terbuka ini.

Terbuka untuk membangun dialog dan saling memahami menjadi pintu masuk juga untuk masa-masa sulit. Saat FFID melakukan berbagai efisiensi agar tetap bertahan menghadapi dampak pandemi Covid-19. Sikap terbuka ini menyelamatkan.

Keputusan efisiensi yang didialogkan secara terbuka bisa diterima karyawan dengan lapang dada. Pemahaman yang sama karena dialog terbuka ini membuahkan sejumlah inisiatif untuk mencari solusi bersama.

Sikap terbuka Masato dicontoh para manajer dan seluruh staf. Sikap baik yang menular ini menjadi iklim dan kemudian menjadi kultur. Karyawan nyaman karena merasa tidak ada yang ditutup-tutupi oleh manajemen.

Peran penerjemah budaya perusahaan

Meskipun perusahaan asal Jepang, sebagian besar karyawan FFID orang Indonesia. Di FFID, hanya Masato dan beberapa saja yang merupakan orang Jepang.

Kenyataan ini memunculkan peran-peran “corporate culture translator” dari Jepang ke Indonesia. Peran-peran general manager (GM) sebagai penyerap kultur perusahaan Fujifilm Tokyo untuk diinternalisasikan di FFID nyata di sini.

Teladan pimpinan tertinggi, peran-peran GM sebagai “corporate culture translator”, dan kegigihan bersama menerapkan nilai membuat kultur yang dihidupi di Fujifilm Tokyo dan FFID sama.

Selain meneladan pimpinan, keterbukaan di FFID juga tumbuh karena aturan khusus dalam penerimaan karyawan baru. Sejak awal masuk, karyawan sudah diinformasikan dan diajari beragam hal terkait perseroan, mulai dari peraturan, performa bisnis, hingga target ke depan.

GM Finance, Accounting, Logistics, and IT FFID Rochadian Maulana menuturkan, transparansi menjaga FFID terhindar dari konflik internal, baik vertikal maupun horizontal.

Metode dengan fokus pada solusi

Di FFID, iklim kerja terbuka, adil, dan jelas dijalankan dengan metode kerja unik nan inovatif yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas, omzet, dan profit. Peningkatan profit sendiri berpengaruh pada kepuasan karyawan selama bekerja.

Perlu diketahui, kebanyakan perusahaan memilih metode kerja berbasis plan, do, check, and act (PDCA). Metode ini diciptakan oleh ahli fisika dan statistik asal Amerika Serikat (AS) Walter Shewhart pada 1920 dan dikembangkan oleh William Edwards Deming dengan tujuan untuk perbaikan perusahaan ataupun individu.

Sementara, cara kerja di Fujifilm lebih ditekankan pada see, think, plan, and do (STPD). Metode yang berfokus pada problem solving ini merupakan inovasi Fujifilm pada 2006. Pembuatannya merujuk pada cara kerja karyawan berprestasi yang mampu mengatasi sejumlah persoalan saat itu.

Metode STPD misalnya memudahkan perusahaan dan karyawan merancang target tahunan atau management by objective (MBO).

“STPD bisa juga sebagai tool untuk problem solving,” ujar GM Corporate Affairs Fujifilm Indonesia (FFID) Rudy Handojo kepada Kompas.com, Jumat (5/8/2022).

Efektivitas metode STPD sebagai problem solving terlihat ketika tim keuangan FFID melakukan penagihan.

Rochadian mengatakan, penagihan merupakan tugas berat, misalnya menghadapi pihak tertagih yang telat membayar. Menghadapi situasi itu, tim keuangan FFID tidak lantas menyalahkan pihak yang ditagih atas kendala yang terjadi. Tim keuangan FFID justru mencari tahu penyebabnya.

“Misalnya, customer A belum bayar. Kami see (lihat) dulu penyebabnya. Mungkin saja ia punya masalah. Jadi, fokusnya bukan pada masalah, melainkan solusi,” ungkap Dian, sapaan akrab Rochadian.

Metode kerja STPD, lanjut Dian, juga diterapkan dalam pekerjaan reguler. Ketika ada karyawan tidak mencapai target, atasan tidak langsung menghakimi tapi mencari solusi dengan metode ini.

Pertama-tama, atasan akan menganalisis permasalahan yang ada (see), mencari tahu apa yang sebenarnya terjadi (think), lalu bersama-sama mendiskusikan jalan keluar terbaik yang bisa diambil (plan) dan pada akhirnya mengeksekusi tindakan bersama-sama (do).

Fokus pada solusi dapat terbentuk di FFID karena metode STPD. Karena keinginan mencari solusi, ruang saling menyalahkan sirna. Tim juga tidak terlalu lama terkungkung pada permasalahan sehingga bisa bertumbuh dan berkembang.

Sembilan kode etik

Kultur perusahaan yang terbuka, adil, dan jelas, serta metode kerja STPD di FFID ditopang kuat kode etik. Sebagai profesional, kode etik adalah alat kontrol dalam bekerja dan bertindak.

Ada sembilan kode etik FFID yang wajib dipatuhi. Lima pertama adalah larangan penyuapan, pengadaan yang adil, patuh terhadap peraturan pengendalian perdagangan, pengungkapan informasi, dan persaingan yang adil.

Empat berikutnya adalah aktivitas penjualan yang adil, pemasaran yang bertanggung jawab, jaminan mutu, dan pencegahan korupsi.

Kode etik yang dipahami dan diadopsi secara sukarela ini dijadikan panduan untuk menjaga profesionalitas.

Karyawan sangat menghindari transaksi bisnis di luar jalur resmi seperti melayani pemesanan via WhatsApp pribadi adalah turunan penerapan kode etik ini. Pemesanan diajukan lewat e-mail resmi perusahaan.

Kode etik ini dijadikan panduan dan dijalankan bukan karena rasa takut, tetapi alasan kebaikan yang dihadirkan.

Kode etik sebagai panduan dan bukan aturan yang kaku mengantar karyawan mampu menjaga integritas yang menciptakan iklim kerja yang nyaman untuk semua.

Inovasi tanpa henti

Kultur perusahaan, metode kerja, dan kode etik yang diterapkan untuk pencapaian tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan dicapai bersama-sama dengan kerja sama dan inovasi.

Ruang mengemukakan pendapat dan menyampaikan ide yang dibuka lebar memungkinkan kebaruan-kebaruan muncul tanpa henti sebagai implementasi kultur Never Stop.

Never Stop merupakan kampanye global Fujifilm 2022. Semua karyawan dari semua divisi diajak berkreasi dalam kultur perusahaan yang dihidupi untuk melahirkan inovasi.

Manajemen membuka ruang dan mewadahi ide-ide yang masuk. Atas inovasi yang muncul, proyek akan dibuatkan, mulai dari perencanaan hingga kelengkapan tim yang terlibat.

Usaha FFID selama ini selaras dengan arahan CEO Fujifilm Tokyo Teiichi Goto. Ia menitikberatkan bahwa perusahaan, termasuk individu di dalamnya, harus memiliki earning power.

Earning power sendiri bisa didapat ketika sebuah ekosistem mampu memberikan segala yang dibutuhkan oleh penghuninya.

Dalam lingkup FFID, perusahaan telah menyediakan ruang bagi karyawan untuk mengemukakan ide. Dengan keterbukaan ini, setiap karyawan diharapkan memiliki kesempatan sama untuk berkembang. Perusahaan pun berpeluang untuk semakin bertumbuh, baik secara nilai ekonomi maupun sosial.

Apresiasi FFID kepada karyawan dilakukan juga lewat program pelatihan. Tujuan pelatihan adalah untuk menggali lebih dalam potensi karyawan. Semangat tanpa henti ini membuat Fujifilm selalu siap menghadapi perubahan.

Sebagai contoh, pada 2019, perusahaan bekerja sama dengan MarkPlus mendesain program manajerial (manager development program). Kurikulum yang diajarkan mirip seperti Master in Business Administration (MBA).

Saat ini masih berlangsung pelatihan dari Microsoft Power BI yang diikuti divisi keuangan. Lewat program pelatihan ini, tim mendapat pengetahuan tentang laporan berbasis data science.

Berkat pelatihan itu, Dian mengungkapkan, tim keuangan FFID kini bisa membuat laporan yang lebih interaktif.

Semangat setelah pandemi

Kultur, metode, kode etik, dan apresiasi kepada karyawan FFID diterapkan juga di masa pandemi Covid-19 dengan sejumlah keterbatasannya. Work from home (WFH) membuat karyawan terpisah jarak dan tidak bisa berinteraksi secara nyata.

Seiring kasus Covid-19 yang mulai terkendali, FFID kembali menggelar Funesday dan Lunch with President Director untuk merekatkan kembali interaksi langsung dan menumbuhkan semangat setelah pandemi.

Funesday adalah kegiatan minum teh atau kopi bersama seluruh karyawan FFID yang digelar setiap minggu di kantor, tepatnya di Green Corner. Agenda rutin ini terhenti selama dua tahun terakhir akibat pandemi.

Green Corner adalah saksi keceriaan kerja-kerja di FFID. Di area tempat berkumpul ini, panggung bagi acara seru internal digelar rutin, seperti perkenalan karyawan baru dan perayaan ulang tahun di samping Funesday.

Ide-ide yang diutarakan, inovasi yang dirancang, atau sekadar keluh kesah karyawan FFID terjadi di Green Corner. Di sudut hijau ini, kultur keterbukaan dan kegamblangan FFID ditumbuhkan, dirawat, dan dikembangkan secara berkelanjutan.

Hijau, warna utama perusahaan yang membalut Green Corner seolah menjadi simbol pertumbuhan dan berkelanjutannya ide-ide dan inovasi di FFID.

Bagi FFID, Funesday sangat penting. Lewat Funesday, seluruh karyawan dari delapan unit bisnis yang jarang bertegur sapa bisa berkumpul. Karyawan FFID sangat antusias untuk hadir di acara Funesday yang sifatnya informal dan kasual.

Rindu kebersamaan yang biasa terjalin sebelum pandemi Covid-19 dengan bercengkerama atau makan siang bersama terobati di Funesday.

Untuk memberikan pengalaman lebih seru, Funesday rencananya akan dilaksanakan di luar kantor setelah pandemi Covid-19 benar-benar berakhir.

Sementara itu, ada satu lagi keunikan FFID yang perlu dikemukakan, yaitu Lunch with President Director FFID Masato Yamamoto.

Kultur terbuka membuat agenda ini berjalan dengan rasa kekeluargaan penuh simpati dan empati. Simpati untuk saling mengenal lebih dalam. Empati untuk mendengar keluh kesah guna dicarikan solusinya bersama. Suasana hangat penuh penerimaan dimulai dari Masato.

Kultur, metode kerja, kode etik, reward, dan keseruan-keseruan yang terjadi di antaranya membuat karyawan FFID kerasan layaknya di “rumah”. Karena itu, turn over di FFID rendah. DI FFID, karyawan menemukan rumah.